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일본 업무개선사례 대표기
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'TPS 지속가능한 경영'
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[생산] 승리하는 기업의 현장개혁 최전선_아이치에렉크
[생산] 리드타임 단축사례_도시바
[생산] 일본 업무개선사례 대표기업 F사의 개선활동사례
[생산] 도요타그룹 에너지절감 10가지 사례
[생산] Visual Management 현장레벨업 기준서
[생산] 단기간에 효과 내는 부품 구매코스트 30% 저감책
[생산] 'TPS 지속가능한 경영' 도요타 생산방식 실천매뉴얼
[생산] All 도요타 에너지절감 매뉴얼
[생산] 도요타 에너지절감 사례 - ① 도장공정편
 
 
승리하는 기업의 현장개혁 최전선_아이치에렉크
[생산] 도요타그룹의 에너지 절감 사례 발표
[생산] 일본 업무개선사례 대표기업 F사의 개선활동사례
[생산] 이익을 늘려주는 재고관리 컨셉과 실천
[생산] 'TPS 지속가능한 경영' 도요타 생산방식 실천매뉴얼
[생산] 단기간에 효과 내는 부품 구매코스트 30% 저감책
[생산] 도요타그룹 에너지절감 10가지 사례
[생산] Visual Management 현장레벨업 기준서
[생산] 省에너지 절감 프로젝트(2013)
[생산] 리드타임 단축사례_도시바
 
 
'TPS 지속가능한 경영' 도요타 생산방식 실천매뉴얼
'TPS 지속가능한 경영' 도요타 생산방식 실천매뉴얼
지속적 개선을 총한 철저한 낭비제거로 수익을 극대화하는 도요타생산방식,TPS. TPS의 기초부터 리드타임의 감소, 적기 생산 및 관리, 원가절감, 생산의 표준화, 흐름식 생산, 작업만족의 확대, 생산성 향상, 재고절감, 품질향상 등이 가능합니다.
 
생산 | 2019.11.04 | 1,100,000 | 조회(1,371)
키워드: TPS벤치마킹, 도요타생산방식, 도요타생산시스템, TPS교육, TPS연수
 
 
All 도요타 에너지절감 매뉴얼
All 도요타 에너지절감 매뉴얼
少에너지」와「 省에너지 」 1973년에 발생한 오일쇼크 이후 일본사회는 省에너지가 필수인 사회로 들어섰다. 도요타그룹도 1973년부터 5년씩 중장기 省에너지 목표를 책정하고 적극정인 활동을 전개해오고 있다. 그 동안 우리들은 제2차 오일쇼크와 급격한 엔고현상에도 기조는 흔들림 없이 적극적으로 확대되어 성장에 상승세를 이어갈 수 있었다. 더불어 에너지 사용량도 업적에 따라 꾸준히 증가했다. 그로 인해 省에너지 활동 성과는 이 에너지 증가 현상에 흡수되어 에너지 사용량 증가에 급제동을 걸 수 없는 상태이다. 오늘날 버블 붕괴 후유증 이후, 회사수익체제를 강화시켜가는 중에 원가 재검토 개선이 실행되고 있다. 에너지도 원가의 주된 하나의 테마로서, 또한 지구환경개선의 일환으로서, 목표의 바람직한 목표상 및 활동방침 등을 근본적으로 재고할 필요가 있다. 자동차산업이 생산성숙기에 들어선 것에 의해 어떠한 생산활동에 있어서도 에너지(CO₂발생량)을 유지 또는 저감할 수 있는 것이 활동 포인트로 되어 있다. 이를 위해서는 생산대수 증감에 따라 에너지 사용량도 증감한다고 하는 「少에너지」 사상을 정착시켜 그 기술 위에 진정한 에너지 저감을 추진해가는 것이 앞으로 우리에게 주어진 과제라고 할 수 있겠다.
 
생산 | 2019.11.04 | 1,100,000 | 조회(845)
키워드: 도요타 에너지, 도요타 자동차, 에너지절감, 에너지저감, 에너지절감 매뉴얼
 
 
도요타 에너지절감 사례 - ① 도장공정편
도요타 에너지절감 사례 - ① 도장공정편
1 도장공정의 특색 ① 도장공정은 대형 범용설비가 많기 때문에 이들이 에너지 소비의 대부분을 차지한다. 도장공정의 개요를 그림 2.1를 통해 살펴보자. ② 에너지 종류로는 전력, 가스, 증기, 에어를 사용하고 있다. 그림 2.2에 도장공정 에너지별 소비량 조사결과의 예를 나타내었다. (에너지 소비량의 겨울 분을 기재) 이에 의해 전력, 증기, 가스에서 전체의 96%로 대부분을 차지하는 것을 알 수 있다. (중략)
 
생산 | 2019.11.04 | 330,000 | 조회(905)
키워드: 도요타에너지, 도장공정, 에너지절감, 올도요타, all 도요타
 
 
3H라 쓰고 업무의 고도화라 부른다!!
3H라 쓰고 업무의 고도화라 부른다!!
사고는 3H에 기인한 경험치 사고나 트러블에 대한 비판은 누구나 할 수 있지만, 중요한 것은 얼마나 미연에 방지하는가 이다. 누구나 품질·안전 문제에 대한 긴급 조치와 재발 방지의 중요성은 잘 알고 있다. 그러나 사회적·경영에 문제가 주는 영향이 큰 경우, 재발 방지를 하는 것만으로는 불충분 하기 때문에 철저한 미연방지가 요구된다. 이러한 문제를 체계적으로 해결하는 방법은 경영 공학 기법 등 여러 가지가 있다. 하지만 대부분이 일반인에게는 난해하고 끊임없는 연구가 필요한 것이 사실이다. -(중략)-
 
생산 | 2019.11.04 | 400,000 | 조회(729)
키워드: 3H, 처음. 변경.간헐, 품질. 안전, 사고미연방지
 
 
승리하는 기업의 현장개혁 최전선_오카베기계공업
승리하는 기업의 현장개혁 최전선_오카베기계공업
창업이래 약 100년을 지나고 있는 당사이지만, 최근 비즈니스 환경이나 모노즈쿠리 변화가 현저함에 따라, 역사의 낡은 것들의 폐해가 많이 여기저기서 보이게 되었다. 그 결과, 수익면에서 적자체질에 빠지게 되었다. 주된 문제점은 아래와 같다. ① 열심히 만들어도 이익이 나지 않는다. 일이 있고, 제조현장은 다망하여 잔업도 일상화되어 있다. 하지만 매상이 늘면 그 이상의 공수 증가가 발생하고, 수익으로 연결되지 않는 상태가 만성화되었다. ② 무엇이 문제인지 모르고, 알려고 하지 않고 포기하는 감정이 만연: 경영자의 위기감이 현장에 전달되지 않는다. 언제나 많이 바쁘기 때문에 현장은 회사는 돈을 벌고 있다고 생각하기 쉽고, 현장에서도 문제가 있다는 것을 인정하지 않는다. 또 긴 시간 이렇게 해 왔다라는 자부심이 산처럼 쌓여져 있는 문제로부터 눈을 돌리게 한다. ③ 속인화에 따른 기능전승의 위기와 젊은 층의 높은 이직률: 높은 기술을 가진 기능자가 고령자에 속하고, 젊은 층으로의 전승이 부드럽게 되지 않는다. 현장에서는 ‘기술∙기능은 훔치는 것으로 가르침을 받아도 몸에 익혀지지 않는다’라는 고루한 사고방식이 침투되어 있으며, 젊은이는 지시 받는 것뿐만 하고 미래의 희망을 가지지 않고, 퇴직하는 예가 많다. ④ 고객의 요구∙의뢰의 구현화에 시간이 걸린다: 영업부문과 제조부문의 각각의 논리가 고객 제일로 이어지지 않기 때문에 고객에게 폐를 끼치는 것이 많이 발생하는 등 이제부터의 문제는 당사에 있어서 최대 과제가 되어 “개선에 의한 활인화와 수익향상”을 슬로건으로 테크노 경영총합연구소와 함께 생산부문 활성화의 VPM(Value Producing Management)활동을 개시했다.
 
생산 | 2019.11.04 | 100,000 | 조회(620)
키워드: 승리하는 기업, 현장개혁, 3정5S, 극복, 성공
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