가상토화를 지원하는 블록체인 기술은 데이터 변조방지가 어렵고 투명성이 높은 데이터 관리방법으로서 주목받고 있다. 한편 08년에 탄생한 상당히 새로운 기술이기 때문에 정의가 명확하지 않는 등 혼란이 있는 것도 사실이다.

본문에서는 분산대장, 합의형성 알고리즘, 해쉬체인의 3가지의 기술을 가진 것을 융합적으로 블록체인이라고 할 것이며, 일부 기술만 사용한 케이스도 다룰 예정이지만, 이는 별도로 명기할 것이다.

(중략)

기술적인 배경과 현재의 동향을 통해 본문에서 다룰 내용은 블록체인을 MaaS(Mobility as a Service)에서 중요한 차량데이터의 관리, 차량제조과정의 추적관리에 적용한 것으로 그 결과를 보고하고 있다.

During the past 50 years, several consulting companies introduced important new ideas that extended management theory and improved management practice. This paper draws upon public sources and the authors’ personal experiences to describe how three management consulting companies created and sustained several big management ideas. The consulting organizations identified companies that had introduced an innovation to address a practice gap or anomaly. It then described the innovation in articles, cases, and public conferences, and proceeded to help a new set of companies implement the management innovation, which led to enhancements in the original innovation that made it more understandable, generalizable, and robust. The consulting leaders sustained their thought‐leadership positions by creating an ecosystem with senior executives at pioneer corporations and academic/thought leaders. The paper also describes how other consulting companies did not sustain an initial thought‐leadership position because of a failure to recognize the synergistic interplay between knowledge application and knowledge creation. 

(해석)

지난 50년 동안 여러 컨설팅 회사들이 경영 이론을 확장하고 경영 관행을 개선하는 중요한 새로운 아이디어를 소개했다. 본 논문은 세 개의 경영컨설팅 회사가 어떻게 여러 개의 큰 경영 아이디어를 창출하고 지속했는지를 설명하기 위해 공공 출처와 저자의 개인적 경험을 바탕으로 한다. 컨설팅 기관들은 관행의 격차나 이상 현상을 해결하기 위해 혁신을 도입한 기업을 확인했다. 이어 기사·사례·공론회의의 이노베이션에 대해 기술하고, 새로운 일련의 기업이 경영 이노베이션을 이행할 수 있도록 지원하여, 원래의 이노베이션이 보다 이해가능하고, 일반화 가능하며, 견고하게 하는 개선으로 이어졌다. 컨설팅 리더들은 선구적인 기업의 고위 임원들과 학계/사상계 리더들과 함께 생태계를 조성함으로써 사고 리더십의 자리를 지켰다. 이 논문은 또한 지식 응용과 지식 창조 사이의 시너지적 상호작용을 인식하지 못했기 때문에 다른 컨설팅 회사들이 어떻게 초기 사고 주도적 지위를 유지하지 못했는지에 대해서도 설명한다. 

The pursuit of wealth maximization is considered to be the greatest driving force of entrepreneurship. However, this economic rational perspective cannot suciently answer why potential or continuous entrepreneurs still choose entrepreneurship or even continuous entrepreneurship in the face of high failure rate and tremendous uncertainty. On the basis of the dynamic process of entrepreneurship and the perspective of positive psychology, this study attempts to interpret the sustained motivation mechanism of entrepreneurs. This study uses multiple cases to investigate the emotion, cognition, and behavior of entrepreneurial process. Through NVivo software and emotion dictionary, more than 27,000 micro blogs (Weibo) of six entrepreneurs were analyzed, and the model of positive emotion in entrepreneurial process was constructed. The findings are as follows. (1) In the process of establishing a business, entrepreneurs can persist in a highly uncertain environment by acquiring positive emotions. That is, the motivation of sustainable entrepreneurship originates from the emotion of happiness and satisfaction that entrepreneurs obtain. (2) Positive emotions aect the formation and expansion of key activities of entrepreneurship through cognition and then persist with entrepreneurship. Specifically, positive emotion promotes the formation of entrepreneurial intention by expanding cognitive structure, intuitive processing, and analytical processing to promote the acquisition of entrepreneurial resources and the  expansion of entrepreneurial ability. (3) In the process of entrepreneurship, emotional return is a performance dimension parallel to economic return. This conclusion provides a new perspective towards revealing the entrepreneurial motivation of entrepreneurs in highly ambiguous environments. 

(해석)

부의 극대화를 추구하는 것이 기업가정신의 가장 큰 원동력으로 꼽힌다. 그러나 이러한 경제적 합리적 관점은 높은 실패율과 엄청난 불확실성에 직면하여 잠재력이 있거나 지속적인 기업가가 여전히 기업가정신을 선택하거나 심지어 지속적인 기업가정신을 선택하는 이유에 대해 성공적으로 대답할 수 없다. 기업가정신의 역동적인 과정과 긍정적인 심리학의 관점에 기초하여, 본 연구는 기업가들의 지속적인 동기 부여 메커니즘을 해석하려고 시도한다. 이 연구는 기업가적 과정의 감정, 인식 및 행동을 조사하기 위해 여러 사례를 사용한다. 엔비보 소프트웨어와 감성사전을 통해 6개 기업가의 2만7000여 개의 마이크로 블로그(웨이보)를 분석해 기업가적 과정에서 긍정적인 감정의 모델을 구축했다. 그 결과는 다음과 같다.(1) 창업 과정에서 기업가들은 긍정적인 감정을 획득함으로써 매우 불확실한 환경에서 지속할 수 있다. 즉, 지속 가능한 기업가정신의 동기는 기업가가 얻는 행복의 감정과 만족의 감정에서 비롯된다. (2) 긍정적인 감정은 인식을 통한 기업가정신의 핵심 활동의 형성과 확장에서 비롯되고 나서 기업가정신을 지속한다. 구체적으로는 긍정적 감정은 인지구조, 직관적 처리, 분석적 처리를 확대하여 기업가적 자원의 획득과 기업가적 능력의 확대를 촉진함으로써 기업가적 의도 형성을 촉진한다. (3) 기업가정신의 과정에서 감정적 복귀는 수행적 디멘시(dimensi)이다.경제적 이익과 병행하여 이러한 결론은 매우 애매한 환경에서 기업가들의 기업가적 동기를 드러내는 새로운 관점을 제공한다. 

In this case study, we intend to depict and evaluate the state of the new tech entrepreneurial ecosystem in Hungary. As a descriptive case study, this paper does not directly formulate policy suggestions, but the information presented and discussed is highly relevant for policy makers. The comparisons between Hungary and other EU countries tell policy makers how Hungary is doing in terms of supporting new tech start-ups and which areas are in need of more, new or different types of policy making. 

(해석)

이 사례 연구에서는 헝가리의 새로운 기술 기업가적 생태계의 상태를 묘사하고 평가하고자 한다. 서술적 사례연구로서 본 논문에서는 정책제안을 직접 공식화하지는 않지만, 제시되고 논의된 정보는 정책 입안자에게 매우 관련성이 높다. 헝가리와 다른 EU 국가들의 비교는 헝가리가 새로운 기술 창업을 지원하는 관점에서 어떻게 하고 있는지, 그리고 어떤 분야가 더 많이, 새롭거나 다른 유형의 정책 입안을 필요로 하는지 정책 입안자들에게 알려준다. 

COVID-19 has changed that view fundamentally – not just for the crisis period we are in but for the future too. I say that based on what we are being told again and again by leaders and managers in major organizations (corporate, public and non-profit) globally. The only question is how substantial this shift to remote working will be over time – and, as this report describes, there will be significant geographic, demographic and cultural variations in how this plays out. 

(...)

The report inevitably has some limitations. It has been prepared on a tight timescale in response to the situation in order to be able to quickly share our learnings with the many organizations who are looking for guidance. Therefore, for reasons of expediency and to ensure reliable insights, it draws on past experiences as well as current insights relating to roles and situations where remote working from home was already and is currently possible. As a result, it focuses primarily on office-based work and on those roles where it has been possible to switch relatively easily to remote working. 

That said, we are discovering as we write that what we might call nonoffice-based organizations, ranging from hospitals to banks to supermarkets and delivery companies, have swiftly switched or scaled remote working to cope as best they can during the unfolding COVID-19 crisis. These “newly remote” workers are innovating and adapting in real-time and we hope that the insights we are gaining around this can be included in an accompanying future report that will distill the best practices and learnings from this newly remote workforce.​